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績效管理體系如今已經不再是新鮮事物，越來越多的企業引入了績效管理體系，或是通過外部專業機構的幫助，或是自學成才。但是與普及率不相適應的是真正讓績效管理發揮其應有作用的卻很少，更多的企業是引入了績效管理體系，但卻形同虛設，根本沒有達到預先的期望。在這里結合自身在咨詢工作當中的經驗，談談如何讓績效管理落到實處的幾點建議。

    一、科學評價績效

    所謂科學評價績效就是能夠通過系統的指標及標準設計來讓績效評價的結果客觀、真實的反應考評對象的績效。要想做到科學評價績效，必須注意三個問題。

     一是要科學設計考核指標。往往很多企業在接受咨詢時希望咨詢公司能夠設計一套科學合理的考核指標，而且在設計過程中與咨詢機構的溝通和互動較少。這種情況下設計出來的考核指標通常無法達到預期目標。因為咨詢公司的長處在于幫助企業設計績效管理體系，在于績效管理思想的引入。而對于績效考核指標，往往憑借在企業兩三個月的接觸是很難切合企業實際的。企業在實施過程中利用這種考核指標往往難以起到應有的效果。

    二是要合理設計指標權重。單一指標容易將考評對象引導到某一項工作當中而忽視其他相應工作，通常需要有多個指標來相互配合，在多個指標的權重分配上要根據公司的管理風格和發展要求來設計。例如對于一個新業務領域銷售員的考核，如果僅僅考核銷售量，可能很難真實反應他的工作績效，因為新業務的銷售往往是很難馬上就見到銷售量；但是僅僅考核銷售過程就會使員工忽視結果。因此這時候要將兩個指標結合起來進行考評，這就涉及到指標權重的設計。對于新業務領域的銷售員來說，過程稍重于結果會引導員工更多的關注自己工作的過程和付出，避免因新業務一時難以產生銷售量而士氣低落；對于成熟業務的業務員來說，結果重于過程就會引導員工更多的關注自己工作的結果，這樣就可以避免南郭先生的存在。因此指標權重的設計就顯得非常重要。

    三是指標的數量要適中。能夠反應一個員工工作績效的指標可能很多，但應在指標選擇上數量適中，因為指標太少可能考評過于片面，而如果指標太多的話就會使得每一項工作都顯得不那么重要，對員工的綜合績效影響就會減弱。因此指標數量不宜太少，也不宜太多，通常以3-5個指標為宜，而且這3-5個指標要能夠反應考評對象最核心、最重要的工作職責和內容。

    四是考核指標應當定期調整。企業的內外部環境都處在動態變化之中，而且變化速度越來越快，每個員工的工作職責、工作能力都在不斷發生變化。因此企業應當定期對考核指標、權重組合以及考核標準進行調整，以確保能夠跟上企業發展的需要。如果不對考核指標、權重組合以及考核標準進行動態調整，無異于刻舟求劍，其結果可想而知。

    二、考評雙方有效溝通

    績效考評是考評者對考評對象工作進行評價的過程，在這個過程中只有雙方進行持續有效的溝通才能夠收到實效。通常在考評初期要進行績效面談，通過雙方的互動溝通來確定績效考評指標及標準。在考評期內，考評者應對考評對象的績效表現進行定期跟蹤和溝通，及時對考評對象的工作進行指導，幫助考評對象及時改進工作。在考評期結束進行考評時，要在溝通的基礎上對考評對象的工作表現進行評價，確認雙方的一致意見。

    這種溝通和交流能夠在考評雙方之間建立互動的橋梁，一方面有助于考評對象正確認識考評對資深的績效改進作用，另一方面讓考評者能夠對考評對象有更多了解，更客觀真實地對考評對象的工作進行評價。

    三、重視考評結果應用

     很多企業更多的引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區別在于績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導員工朝著公司期望的方向發展。如果僅僅是對員工的績效進行評價而不采取相應的獎懲措施，無異于入寶山而空返。而依據考評結果對考評對象進行獎懲時，應采取多種方式相結合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調動、提供培訓機會等多種方式，一方面正確引導員工，實現公司與個人共同發展，另一方面還可以通過績效管理來發現人才，為公司提供各級管理人員。

    四、注重績效輔導

    績效管理的核心是幫助企業及員工提升績效，只有員工的績效提升了，企業的績效才能夠提升。不管是績效評價還是評價結果與薪酬、升遷的掛鉤，都是為了引導員工持續改進績效。因此在對員工工作績效進行評價后，考評者要重視績效輔導，指出考評對象在工作中存在的不足之處以及在今后的工作當中如何改進和提高，并在日后的工作當中提供持續輔導。只有員工的績效不斷提升，績效管理才算真正起到效果。

    五、各司其職，分工協作

    這里說的各司其職分工協作指的是人力資源部門和其他部門之間在績效管理當中的分工協作。很多企業領導人把績效管理看成是人力資源部門的工作，甚至是讓人力資源經理來設計考核指標、權重和指標標準，其實不然。在績效管理當中，人力資源經理的職責是設計整個績效管理體系，包括績效管理的流程、相關人員應當承擔的職責以及對績效考評結果的統計分析和處理。而真正進行考評的是企業內部的各層級管理人員，也就是說各級管理人員負責制定直接下級的考核指標、權重及指標標準，只不過這些考核指標、權重及指標標準要匯總到人力資源經理并報經績效管理委員會批準罷了。因此，應當正確認識人力資源經理在績效管理當中的職責，避免越俎代庖，反而起不到應有的作用和效果。

    六、正確認識咨詢邊界

    績效管理是一個系統，企業往往是在咨詢機構的幫助下建立績效管理體系，正確認識企業與咨詢公司的工作邊界十分重要。往往很多企業請了咨詢機構認為咨詢機構應當完成一切工作，咨詢成果能夠直接應用，其實這是不對的。因為咨詢機構的長處在于整個績效管理思想的引入和體系的搭建，真正形成體系需要企業方的積極配合。尤其是在考核指標的制定上企業要深入配合咨詢機構，以企業為主，以咨詢機構為輔，咨詢機構把握制定考核指標的原則和思想，企業在咨詢機構的指導下共同完成考核指標的制定。

    七、決心是關鍵

     績效管理改變了過去大鍋飯的傳統，使得同一崗位的不同員工可能拿不到同樣的薪酬，有人得到獎勵，而有人得到懲罰。這與我們傳統的文化思想不相容，對于那些長期以來實行平均主義大鍋飯的國有企業來說尤其如此，畢竟不患寡患不均的思想在東方文化里占有一定地位。因此，實施績效管理的決心和信心就顯得非常關鍵。如果企業領導人有足夠的決心和信心來實施績效管理，把這種決心和信心傳遞給各級管理人員和員工，革新思想才能夠戰勝舊有的平均主義思想，績效管理才能夠成功的在企業里生根發芽。