閱讀量：0

“不要試圖滿足客戶的所有需求，只需要保證供貨，守住省內陣地，不給其他競爭產品留有余地，為省外市場拓展和全國布局樹立榜樣，逐步把營銷資源往省外市場整合，形成“省內功能齊全，省外特色拓展”的格局”

A藥廠地處西部，有40多年歷史，員工400多名，年銷售額在1億元左右。企業現有產品批文240多個，正常在產的120多個，其中獨家品種11個，大多為中成藥，且超過90%為中藥丸劑。雖然在產種類較多，但每個產品的銷售額非常少，只有1個產品的銷售額過千萬元，生產線主要以滿足丸劑為主，幾乎沒有片劑和膠囊劑。

為了滿足老客戶的需求，企業一直狠不下心調整經營模式，在產品種占用大量生產資源，每隔2~3天就要調整生產品種，獨家品種（獨家通用名品種1個，余為獨家劑型）一直身在閨中，公司多次召開降本增效會議，收效甚微。

同時，企業組織架構臃腫，負擔重，分攤費用較多，導致產品成本較高，出廠價高于行業水平，沒有市場競爭力。產品結構不合理，不適合全國市場操作，目前的銷售網絡90%來自省內渠道。隨著行業的發展，企業在市場競爭中日漸乏力，生存岌岌可危。

據了解，A藥廠隸屬某上市公司，該上市公司旗下還有2家藥廠，在全國有一定的銷售網絡，且口碑較好。沉睡中的獨家品種具備市場競爭力，傳統的中藥丸劑在北方市場和一部分新興市場也有市場潛力。A藥廠完全可以救活，但需要打一套組合拳。

聯合發力節約成本

借用上市公司醫藥營銷資源，最好能從集團公司層面成立營銷公司，統一銷售，統一管理，統一財務結算，可以節約營銷資源投入，整合內外部資源，節約固定成本，更主要的是可以聯合發力，提升A藥廠在行業內的知名度。

借用其他2家藥廠成熟的網絡，快速將產品推向市場，為產品全國布局打好基礎。這在行業內有很多成功的例子。

產品細分“新藥+普藥”

現有產品按照新藥和普藥分類：新藥重點操作，普藥做好補充；新藥要利潤，普藥要規模；新藥養隊伍，普藥做市場。下狠心調整產品結構，淘汰一些附加值低、市場占有率不高、浪費生產線資源、沒有市場競爭力的產品，為其他產品的產能擴大提供保障。

新藥的構成主要是獨家品種，普藥的構成為往年銷售額排名前10的品種，其他品種逐漸淘汰。短期來看，可能會浪費掉一些已經購進的原材料，長期則關系到企業的生死存亡。

守省內，保省外

A藥廠長期采取省內自營、省外招商的模式，但因產品結構不合理，省內銷售一直沒有明顯增長，省外新藥招商也半死不活。

經過分析，筆者認為，A藥廠應該“守省內，保省外”，省內精耕細作，核心品種在省內做出樣板，逐步拓展省內的醫院網絡，獨家品種全部做進醫院和各級醫療機構，10個普藥產品精耕細作終端市場，能在企業所在地達到首屈一指。

不要試圖滿足客戶的所有需求，只要保證產品持續供貨，守住省內陣地，不給競品留有余地，省內市場即使沒有增長，穩住就算大功一件，為省外市場拓展和全國布局樹立榜樣，逐步把營銷資源往省外市場整合，最終形成“省內功能齊全，省外特色拓展”的格局。省內可以多種營銷模式并存，省外只需打造一種營銷模式，等時機成熟，再嘗試其他模式。

人心再造激發斗志

團隊是企業最大、也是最寶貴的營銷資源，團隊的戰斗力是保證銷售業績突破的核心要素。長期形成的銷售習慣使A藥廠的營銷人員整體缺乏戰斗力和創新力，大部分人在企業工作時間已有十多年，企業也用一些小恩小惠維持員工對企業的歸屬感。但員工的薪酬總體低于行業水平，絕大部分人的年收入在3萬~5萬，市場拓展一直處于保守狀態，每個人的壓力都不大，企業每年的銷售額也就在低水平徘徊。

鑒于此，企業首先要從人員管理入手，按照行業標準、產業要求和競爭對手現狀對所有人員進行人心再造，激發斗志，讓員工走出去，看看競爭對手的收入和行業地位，讓他們看到掙大錢是有可能的。

同時按照行業薪酬水平，重新設計所有人員的薪酬，短時間拔高銷售指標，部署指標完成方法，要讓大家既有壓力，又能看到希望。結合競爭對手的現狀，對所有人員進行職業生涯規劃教育，讓他們不再安于現狀，要走出去，要讓他們看到外面的世界很精彩，要讓他們嘗到改革的紅利。管理者要痛下決心，及時淘汰一些負能量因素，讓團隊充滿正能量，營造一種積極向上的氛圍。

全員營銷大格局

資源永遠是短缺的，員工是企業最好的資源，管理者是企業最昂貴的資源，要學會整合最好的資源和用好最昂貴的資源。A藥廠其實不缺資源，只是沒有深度挖掘和整理。

企業內部要倡導“全員營銷”的氛圍，讓其他兄弟部門圍繞營銷展開工作，誰掉了鏈子誰就是企業的罪人，誰不以市場為中心，誰就不符合企業的要求，生產部門不把降本增效作為工作核心就是失職，業務人員不以市場為中心開展工作就是犯罪，就是在糟蹋企業資源。

企業外部要把營銷當作生意來做，要有大格局、大視野、大手筆、大市場的概念，做全國的生意，讓全國的營銷資源都為我所用。打造一種全新的行業印象，把獨家品種當作新的資源重新布局，省外不再考慮做大全部產品，把11個獨家品種和10種普藥做好就足夠了。小藥丸同樣要有大市場的信心和感覺。

渠道費降 終端費增

A藥廠一直采用渠道為主的銷售思路，省外零零散散的新藥代理商也沒有進行科學管理。筆者認為，企業首先要引進“德先生和賽先生”，營銷決策要“德先生”，要集體決策，要民主討論，集思廣益，要頭腦風暴，這樣可以減少決策失誤，形成合力。同時引進“賽先生”，科學合理地制定產品規劃方案、渠道規劃方案、人員管理和激勵方案。要用德先生和賽先生來定營銷體系，定營銷編制，定考核方案，定員工薪酬，定兌現辦法，做到時時能創新，時時有激勵。

從現在開始，企業要降低渠道費用，增加終端費用，不要在渠道投入太多資源，讓渠道發揮物流配送和健全網絡的職能，讓終端市場有勢能和潛能，投入更多的營銷費用，產品利潤和費用空間透明，讓員工光明正大地花費用，找到做業務的尊嚴。

創新營銷體系圍繞產品展開，一個產品競爭乏力的時候，我們可以增加規格（增加一種規格只需要最多一個月的備案期），另辟市場，把利潤空間很小的小藥丸產品的零售價在當地的物價部門重新備案（小藥丸的零售價普遍在5~10元，基本沒有操作空間），盡量提升操作空間，拉開空間后，再合理分配營銷資源。普藥新做，采取換包裝、增規格等辦法，尋找另類發展空間，新藥要按照普藥思維全國布局。

十大模式?；盍?/FONT>