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國內藥企整合加速巨大市場空間顯人才儲備不足

8月2日訊　雖然2009年的全球經濟因受金融危機余波的影響，許多行業仍處于震蕩休養期，但對于醫藥行業來說，卻是一個“整合并購年”。國際上，先后發生了輝瑞制藥對惠氏的并購、默沙東對先靈葆雅的并購、羅氏對基因泰克的并購等兼并收購的大手筆；在國內，也有國藥集團與中國生物的聯合重組，上藥集團與上實醫藥（600607，股吧）的資產整合等，而復星醫藥（600196，股吧）、雙鷺藥業（002038，股吧）、云南白藥（000538，股吧）、先聲藥業、天壇生物（600161，股吧）等在2009年也是動作頻頻。

　　伴隨著醫藥企業整合并購的加速，原本就在人才爭奪上相當激烈的醫藥行業，更是在2010年爆發了人才爭奪戰。

　　行業的高速發展，必然帶來對醫藥專業人才的大量需求。另一方面，由于受到醫藥專業人才培養模式滯后、培養規模偏小等不利因素影響，國內醫藥人才的供給速度遠遠達不到行業發展的要求，醫療人才缺口巨大。

　　 “人才是醫藥企業的核心競爭力?！鄙虾Ｊ猩镝t藥行業協會副會長陳少雄在2010中國醫藥（600056，股吧）行業人力資源管理高峰論壇上表示，中國醫藥行業的人力資源管理面臨著人才特別是稀缺人才的引進和培養、管理層的領導力開發、薪酬福利體系優化、企業文化整合等多方面的挑戰。

　　爆發式增長與激烈人才爭奪戰

　　在葉文玉看來，用“爆發式增長”最適合形容她所在的醫藥行業未來5年的發展。作為中國勃林格殷格翰公司人力資源部副總裁，葉文玉預計未來5年內，勃林格殷格翰在中國的員工人數將從目前的2000人左右增長一倍，達到4000人左右。

　　高速增長的需求在今年上半年已經顯現，醫藥英才網最新發布的一份人才需求報告的數據顯示，2010年上半年，中國醫藥行業人才需求較去年同期上漲了19.9%，營銷人才、質量管理、中醫科醫生、護士/護理人員、生物制藥類人才成為上半年醫藥行業的前5大熱門職業需求。其中，營銷人才的需求量最大，占人才需求總量的19.9%，較2009年同期增長了30.4%。

　　 “人的因素是眾多商業成功的基礎，對其輕視者必將失敗?！眰髌嫔实膬|萬富翁Richard branson的這句話，受到了上海生物芯片有限公司CEO李躍的推崇，“醫藥企業更是如此”。

　　 “既了解醫藥知識（臨床或者藥學專業知識），又懂得營銷及品牌管理的人才，是我們最需要的?！惫瘕埶帢I市場總監尹朝木表示，醫藥行業在人才引進上，有著鮮明的行業特點，那就是對復合人才的需求，但是往往這類復合型人才的數量比較少。

　　尹朝木介紹，在過去很長時間里，醫藥企業的市場競爭并不充分。從企業的角度看，生產的藥品品種一般都比較單一，市場營銷資源主要集中在渠道層面（經銷商、大包商、醫院及藥店等），以及大量的廣告投放；從市場的角度看，競爭者數量也比較少，競爭的程度并不激烈。

　　而近幾年，隨著產品同質化的加劇、競爭對手的增多、藥品開發周期的縮短、大量仿制藥品的涌現等，醫藥企業的市場競爭越來越激烈。

　　在激烈的競爭中，醫藥品牌的重要性逐漸凸顯，渠道營銷的作用也在強化。隨著企業對品牌建設的日益重視，對渠道投入的逐步加大，對醫藥從業人員能力的要求也在不斷提高。

　　 “對人才的要求更高，相應的人才越稀缺，也就造成了行業內激烈的人才爭奪戰?！标惿傩壅J為。

　　忠誠度低跳槽頻繁

　　葉文玉在篩選應聘者簡歷的時候，發現了一個以往少見的現象，就是這些80后或85后的應聘者，在每個企業呆的時間都比較短，有的甚至一年就要換一份工作。

　　而翰威特公司去年做的一份調查報告顯示，導致員工離職的第一個原因是“沒有足夠的成長機會”。這讓葉文玉感到很不解，在中國這樣高速發展的市場背景下，怎么會沒有足夠的成長機會？

　　后來她發現，“80后的員工對企業的忠誠度普遍比較低，比如說在這個公司做了3年，沒有得到提升，另外的公司說我這兒行，他就從A公司到B公司，只是因為覺得有更好的發展機會?！?BR>
　　在所有的醫藥企業崗位中，葉文玉認為，醫藥代表是一個關鍵角色，他是產品和醫生之間的溝通橋梁，企業需要把產品最新的知識、行業研究信息傳遞給醫生。尤其在跨國公司舞臺上，能夠同時具備很好的溝通能力、專業知識與戰略思維的醫藥代表非常之少?！叭绾握业较襁@樣的合適銷售人員是所有同行都關心的?！比~文玉說，這樣需要長期工作經驗的職位，往往因為稀缺，很容易被同行企業挖來挖去。

　　 “雖然我們被評為最佳雇主企業，但是我們的人員流失率很高?！毕嚷曀帢I的副總裁兼培訓發展部總經理栗慶森坦承，和外資企業相比，本土醫藥企業的薪資水平相對較低。不過，他認為，本土企業也有對人才的吸引力優勢。

　　本土企業一個鮮明的特征就是，企業處于快速成長期，可以為人才提供更加廣闊的舞臺。因為外資醫藥企業的中國公司更接近于銷售公司的角色，人才的發展空間有限，有時候還存在“天花板”現象，比如很少有本土經理人能夠調任外資企業的國外總部，進入核心管理層。

　　而本土企業正處于快速成長期，發展的動力和愿望更加強烈，任何員工都有機會成為中層、高層的管理者，參與公司的戰略決策、新業務開拓等，而這樣的發展空間恰恰是外企很少能夠提供的。

　　如何應對被“助長”？

　　普通員工從基層做起，短時間內成為中層，接著又快速進入高層，參與公司的戰略決策，栗慶森說的這種情況，在醫藥行業迅猛發展而相關人才卻又極度缺乏的中國，其實并不少見。

　　 “有的員工大學畢業剛2年就做了項目主管，在國外這是不可想象的事情，但在中國就是這樣。我們提供的晉升機會要比其他國家的同行快很多倍?！比~文玉說。

　　但是她也發現，因為爆發式的增長而倉促上陣的管理層，“經驗很差，或者根本沒有什么經驗?！?BR>
　　怎么解決這個問題？葉文玉在《從優秀到卓越》這本書中得到的啟發是“先選好乘客，再開車”。該書的作者吉姆•柯林斯通過研究歷史超過百年的跨國公司發現，這些公司之所以能夠成為“百年老店”，一個原因就是因為它們先選擇合適的人才來經營企業，再謀求企業的長遠發展。

　　 “所以要花很多時間來把人選對，再開車，保證我們旅途的方向是正確的。中國有13億人口，有很多人排隊等著上車，關鍵就要看企業選誰，以及怎么選?！比~文玉說，“選對人就使企業成功了一半，尤其是一線的管理人員，一定要選對?！?BR>
　　其次是要拓寬招聘渠道。醫藥行業有經驗的人非常少，所以要把眼光放長遠，應屆畢業生雖然沒有經驗，但是只要企業能夠選好、培養好，也可以成為非常好的資源，而且可以建立人才梯隊。

　　令葉文玉印象深刻的一件事是，勃林格殷格翰從排名更靠前的醫藥公司引進的一些人才，有的在公司呆了幾個月就被淘汰了，正是因為他們心態沒有擺正，認為自己是從更大的公司過來的，做的都是主流的大產品，比勃林格殷格翰做的普通產品，如治療高血壓、關節炎等藥品要復雜；而且接觸的客戶也要比勃林格殷格翰的客戶高級。因此工作中帶著傲慢的態度，不可能一天跑幾個客戶，缺乏勤奮度。

　　如果人沒選對，車就開了，那當中停下來，不僅這個人還要再另外找車上，而且公司也會有損失?！?BR>
　　如果員工愿意留下，而且也很敬業，那怎么培養、發展他們，以提高組織整體的勝任力？輝瑞營養品有限公司資深培訓與發展經理季菁認為，要提升員工整體的能力素質和業務水平，首先是要加強對管理人員的培訓，要使管理隊伍的知識和理念做到與時俱進。

　　輝瑞在給管理層做培訓的時候，重點突出兩點：一是集中專門時間，重點分析80后、85后員工的心理特征和行為模式，闡釋如何管理80后、85后；二是如何做好高潛力員工的發現、培養和激勵，重點放在建立人才梯隊，為他們構建足夠大的發展平臺。