也有經濟學家從市場機制角度界定市場概念。如美國經濟學家保羅.R·格雷戈里和羅伯特·C·斯因爾特認為，所謂市場，廣泛地說，就是“供需關系對價格的相互影響?！边@里的價格包括工資、利率等，因此市場機制等同于價格機制。

 

　　科特勒認為“在營銷者看來，賣方構成行業，買主則構成市場?！币虼恕耙粋€市場是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能夠通過交換來滿足這種需要或欲望的全部潛在顧客所構成?！笨铺乩盏挠^點實際上是從需求角度來界定市場的。

 

　　3．動態的市場觀

 

　　顯然，無論是科克還是科特勒，他們都只是從交換關系的一方面來看待市場，事實上，供給和需求是相輔相成，互為條件的，任何交換中總是同時存在，因此必須從供給和需求兩方面來認識市場。同時，由于供應者和顧客總是不斷地在變化之中，所以市場的范圍也是一種動態趨勢，沒有絕對靜止的市場。至于把市場等同于“供求關系對價格的相互影響’倒更多地是從經濟學意義上的分析，強調的是市場機制在經濟生活中的重要作用，這與營銷學中討論的市場觀念差別甚大。

 

　　毫無疑問，現代營銷學站在企業的角度，強調從滿足顧客需求出發，在使顧客達到高度滿意中實現企業目標，而這一過程又是漫長、交互和動態的。在信息爆炸的時代，由于普遍的道德風險和搭便車心理的存在，交換雙方都想從對方獲取完全信息，卻隱瞞自身的不利信息，以尋求有利的交換地位；同時，信息溝通中的干擾會影響信息的完整性，使得交換雙方雖然都能傳遞信息，但每方都只能擁有己方的完全信息，對他方的信息只能部分了解，形成信息不對稱問題。信息不對稱使交易成本上升，甚至使交換破裂，對企業和顧客都造成損失。信息經濟學中解決信息不對稱問題的方法是發信號，這種發信號實質上就是通過市場來傳遞交易信息，通過資源配置優化來降低雙方交易成本，實現雙方交換目標，由此便形成了動態的市場觀：市場是交換雙方優化資源配置，實現價值增值的手段和途徑。作為營銷學研究的交換雙方（可簡化為企業和顧客兩方）擁有不同的市場觀。

 

　　第三節　價值分析

 

　　建立在動態市場觀上的整合營銷的目標是使交換雙方價值增值，市場是雙方實現這一目標的手段和途徑，這表明交換雙方之間以價值為聯系紐帶，因此推行整合營銷的企業首先必須進行價值分析，其中隱含的前提在于對雙方價值的認定和評價，惟其如此，才能討論增值問題。

 

　　一　價值判定

 

　　價值本質上是一個哲學概念，是“客體屬性（以及功能等）滿足主體需要的關系。其中，客體可以是物，也可以是人或人的行為，如勞務?！闭軐W意義上的價值與營銷學上的價值差距較遠，較為相關的是經濟學上的價值理論。價值理論是經濟理論的重要組成部分，是各種經濟理論的基礎和出發點，在經濟學體系中占有重要地位。

 

　　經濟學上談論價值是與價格相聯的。中國春秋戰國時代就提出了價格應該變動、浮動價格、按質論價、價格與貨幣關系、價格與民俗關系、價格管理的思想，當然由于歷史時代的局限性和商品經濟不發達使得當時沒有形成價值的思想。柏拉圖（公元前427－公元前347年）最早對商品提出了樸素的“值”的概念，“在一個人承做一種作品時，法律給他以和賣者同樣的警告，不要提高價格而只應索取其值；因為一個工藝者當然知道他的作品值幾何?！彼v謂的“值”’就是從屬于產品的一個客觀質或屬性。亞里士多德（公元前384一公元前322年）從等同關系中分析了價值形式。隨后資本主義經濟學家從供求關系、生產費用。效用等方面界定了價值。到了馬克思的勞動價值論，把價值本質界定為：“價值不是物不是自然屬性，而是生產關系，是社會屬性。價值體現的是人與人之間被物（商品）的外殼所掩蓋著的社會生產關系。商品價值關系實際上是人與人之間交換勞動的關系?！备鶕@一定義，價值可以用來作為衡量交換雙方關系的指標。

 

　　顯然，交換雙方的價值取向是不同的。對企業來說，價值增值過程表現為通過市場交換，實現企業經營目標，超越競爭對手，立于不敗之地。對顧客來說，價值增值過程表現為從交換中獲得產品或服務的利益。在交換雙方都追求價值最大化的前提假設下，雙方必然尋求一種“雙贏（Win-Win）的博弈效果，以圖皆大歡喜。在這一博奔過程中企業價值是通過顧客價值實現而實現的，從這種因果關系上看，兩者又是統一的。因此推行整合營銷時，無法也無須區分哪些是企業價值，哪些是顧客價值?；诖?，價值“既不是以產品也不是以顧客為基礎，而是以顧客、產品和——最重要的是——他們周圍的世界之間的關系為基礎的”。

 

　　愛德華·德·博諾認為營銷中價值判定經歷了三個階段：以產品為標準的產品價值階段；以競爭為標準的競爭價值階段；以綜合價值為標準的綜合價值階段。

 

　　在產品價值階段，能夠生產產品和提供服務十分重要，產品或服務的內在價值很充足。例如在該階段，生產一輛汽車或提供金融或保險服務就足夠，只要這些功能發揮作用，就有市場；市場還在擴大，有更大的空間可供新公司加人。當一種全新的產品或服務體系或當一個全新的市場出現時，這種產品價值尤其重要。因此我們看到，即使在汽車業國際競爭十分激烈的今天，俄羅斯、東歐沖國對汽車的需求仍停留在這一階段。

 

　　進人競爭價值階段，顧客對產品的簡單渴求變得或多或少地飽和，企業面臨的關鍵問題是要提供更加優質的產品并說服人們購買，由此出現了技術競爭和購物選擇。價值已不再是簡單的產品價值，而是相對的競爭性價值：這輛車比那輛車便宜，比那輛快或車內空間比較大。傳統的競爭是在價格、質量、產品區別上的競爭。在此時，價值評判標準很大程度上取決于競爭對手在做什么。例如，在美國汽車經銷商告訴他們的供應商他們不喜歡節油的小型汽車時，日本汽車業打人了美國市場。在1973年石油輸出國組織第二次提價時，日本汽車公司能夠提供美國汽車制造商不愿生產的小型節油車。日本人提供的汽車優質、低價，并且具有許多美國汽車制造商為了減少成本而拋棄的附加價值。

 

　　整合營銷是以綜合價值為基礎，綜合價值不是簡單的產品價值觀念或競爭價值觀念，它們是適應顧客評判價值的復雜標準的價值觀念。它不只是問顧客想要什么，因為顧客可能在別人向他們指出他們可以得到什么之前還不知道他們想要買什么。美國培基保險公司在加拿大的負責人羅恩·巴爾巴羅是這一價值判定運用成功的例子。他提出了“活著受益”的思想，在120多年一成不變的傳統人壽保險中是一個具有深遠意義的變革。傳統人壽保險受益，是在投保人死后一次性付給死者親屬或其他受益人。但巴爾巴羅的創意是， 75％的受益在投保人被診斷得了致命疾?。ㄈ绨┌Y或艾滋?。┖罅⒓锤督o投保人。這意味著現在可以得到額外的金錢用于護理和醫療。該創意獲得了極大的成功，因為它將人壽保險融人人的生活與價值中。有獨身的人、有離婚的人、有長大自立的孩子和其他各種各樣的人，對其中一些人來說，人壽保險原本的用途早已不存在了。同時，諸如艾滋病和醫療費用昂貴等因素，造成了保險的新用途。

 

　　第四節　系統思考

 

　　整合營銷的價值分析強調價值的交織性、相對性和價值的動態轉換，這實際上突破了西方固有的線性思維模式的束縛，運用了全新的指導思想。

 

　　一　新思維模式的誕生

 

　　營銷理論產生于西方，其指導思想是西方式線性思維，面對復雜問題時，總是習慣于將其分割成可以處理的片段來思考，然后加以整合。這種先分割再組合的思想雖然能夠精確地應付許多難題，但分割卻使我們喪失了更深人觀察形成整體的要素的互動關系，以及其所形成的復雜現象——即使只有兩三個變數，就可以復雜到不可思議的地步。

 

　　況且大部分的變化都是緩慢漸變的，不易察覺，猶如溫水中的；青蛙一樣：將青蛙放于熱水中，它會立刻一躍而起；如置于溫水中緩慢升溫，則于不知不覺中一命嗚呼。當察覺這些變化時，不是為時已晚，就是不知如何有效處理。如果再加上整體互動中令人難以捉摸的，相互增強或抑制的非線性關系與時間滯延，便會產生更令人困惑的現象，就如混沌理論所說的蝴蝶效應一般——美國佛羅里達的暴風，是由于北京的一只蝴蝶揮動了一下翅膀而引起的?？梢姡阂粋€局部決策的小改變，卻使其他看似不相干的部分產生巨大的風暴。東南亞的金融危機極其深刻地表明了這一點，國際金融投機商的貨幣狙擊不僅使泰國、新加坡、印度尼西亞等舉步維艱，而且使日本、韓國也捉襟見肘，韓國向國際貨幣基金組織緊急要求200億美元支持，與專家預測的500億一600億美元仍有巨大的缺口。對泰銖的倒買倒賣已使全亞洲的經濟增長率從1996年的3.7％下降到1997年的 3.4％， 1998年預計繼續降到 3.l％?，F代企業面臨的環境已經不再是線性思維所能應付了。

 

　　整合營銷的核心是促進交換雙方的價值增值.在產品價值階段誰能造出汽車、可口可樂、漢堡包，誰就能贏得顧客。在競爭價值階段，只有造出又快又舒適又省油的汽車、減肥可口可樂、低脂肪漢堡包才能贏得顧客。在綜合價值階段，使顧客高度滿意的企業才能生存發展，而顧客滿意絕對不是可以分散成一個個孤立要素的組裝件，它是渾然一體的有機體。一輛法拉利跑車可能僅僅因為展廳里的燈光布置不佳而使顧客將拿出的支票又縮回去。綜合價值階段要求有嶄新的思維模式。

 

　　傳統的營銷學研究基于亞當·斯密“分工產生效率”的思想，把專業化分工推向極至，產品開發、生產、包裝、促銷分屬于不同的部門，企業的效率得益于各部門的效率，但是效率提高并不能保證交換雙方價值的增加。如果沒有價值增值，效率再高又有何意？

 

　　由于競爭異常激烈，化妝品行業在整合營銷的系統思考上走在前列。寶潔、上海家化、上海聯合利華等企業普遍推行品牌經理制，由專人負責某一品牌的研制、生產和銷售。當然他們推行品牌經理制更多是從樹立品牌形象出發，但這種作法正是整合營銷的。一種形式，體現了系統思考的效力。當然，從整合營銷的要求來看，他們做法還是很不夠的，例如P＆G，不僅應該由專人負責飄柔、潘婷、沙宣的整體策劃，他們還應該關注這些品牌間的互動關系，必須研究在推出沙宣新品牌時對飄柔和潘婷的影響，進行更深層次的整合。

 

　　第五節　以注重企業、顧客、社會三方共同利益為中心的整合營銷

 

　　一　環保要求下的社會大營銷

 

　　隨著時間的推移，在各市場上經營的企業首先遇到了一個棘手而不容忽視的問題——環境污染。由于過去太多的企業毫無顧忌地將廢水、廢氣噴放到河流、大氣中去，我們的水源和土壤受到了嚴重的破壞，因而今天的企業也就責無旁貸地必須承擔起越來越多的環境保護工作。汽車經營商們面臨著越來越嚴格的產品標準，藥品制造廠必須不斷改進廢水的處理過程，這一切，無疑都將加大企業的經營成本。

 

　　然而從企業角度來講，在經歷了市場競爭的種種考驗后，也終于認識到企業對社會應擔負的一定責任。于是，一些企業率先積極主動地調整經營理念，從企業、顧客、環境三方的共同利益出發，在謀求企業發展、尋求顧客滿意的同時，更沒忘記對環境保護工作盡上一份力。例如，約翰遜菲律賓公司已經安裝了管道機器．以重新利用工廠的紙漿；另外，它還本著越少越好的原則，削減了自己的包裝材料；該公司還重復利用自己的包裝，這樣也可節約部分材料。臺灣的宏基電腦公司開發了世界上第一臺綠色計算機，這都是保護環境的良好表示。

 

　　由此，有的公司對已有的市場營銷觀念做出了修正和擴展。在確定營銷政策時，將公司的利益、消費者利益和公共利益三者結合起來加以平衡，試圖追求一種三方效益都有保證的營銷方案。這種企業認為，“組織的任務是確定目標市場的需求、欲望和興趣，比競爭者更有效地提供滿足顧客的商品，提供商品的方式應對消費者和社會福利雙重有益?！彼麄兏幼⒁鈱Νh境中各種因素的分析與預測；特別地，他們更相信企業組織與環境的相互影響與相互制約的作用關系，因而他們會更有意識、有目的地展開各種與環境相關的營銷活動；正因為他們注重社會效益，因而他們也更關注企業自身的社會形象與整體理念。這些企業通過采取和實踐以企業、顧客、社會三方共同利益為導向的營銷理念而獲利頗豐。在這方面，美國的博迪商店（ Body　Shop）做得尤為突出。

 

　　博迪商店制造和銷售以純天然原料成分為主的化妝品，它的產品包裝簡單，但是富有吸引力，而且可以再回收。其主要成分都來自于發展中國家的植物，以此來促進這些國家的經濟發展。另外，該公司每年都向社會捐助一定比例的利潤，例如：向動物保護協會、流浪者之家、雨林保護組織捐贈等等。在印度，該公司贊助了一個為孤兒設立的“兒童城”工程；在新加坡，它為改善老人的生活發起了一項社區活動；許多消費者都愿意購買它的產品，因為以上的一系列活動很好地樹立了該公司的形象，表明了它為顧客、為社會利益著想的決心。

 

　　第六節　企業戰略與營銷戰略第

 

　　營銷，是企業的一項基本職能。戰略，通常是與企業長遠發展聯系在一起的。那么，營銷是否也有戰略？如果有，營銷戰略和戰術又該如何界定？這是許多營銷學著作所忽視的，有時，這兩者是混用的，而不少地方則是錯誤的。為此，有必要在討論整合營銷理念之后，集中地討論一下整合營銷的戰略重塑問題。

 

　　一　企業戰略的內涵

 

　　按照加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格的說法，可以從五個不同的角度對企業戰略進行描繪：

 

　?。?）戰略是一種計劃，是一種有意識的、有預計的行動，一種處理某種局勢的方針；

 

　?。?）戰略是一種計策，在特定的環境下，企業把此作為威懾和戰勝競爭對手的“手段”；

 

　?。?）戰略是一種模式，反映企業的一系列行動，無論企業是否事先對戰略有所考慮，只要有具體的經營行為，就有戰略；

 

　?。?）使得企業的內部條件與外部環境更加融洽，把企業的重要資源集中到相應的地方，形成一個產品和市場的“生長圈”；

 

　?。?）戰略是一種觀念，體現組織中人們對客觀世界固有的認識方式，通過組織成員的期望和行為形成共享。無論哪種角度，企業戰略應該是惟一的，是企業全部經營活動中最核心的內容。

 

　　二　企業戰略的層次劃分

 

　　現代企業戰略通?？煞譃槿齻€層次

 

　　1．公司戰略（Corpondion Strategy）

 

　　公司戰略研究的對象就是一個由一些相對獨立的業務組合成的企業整體。公司戰略是這個企業整體的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業戰略決策的一系列最基本的因素，是企業存在的基本邏輯關系或基本原因。概括來講，公司戰略強調兩個方面問題：

 

　?。╨）我們應該做什么業務。即確定企業的性質和宗旨，確定企業活動的范圍和重點。這些因素不僅決定著企業的經營狀況，而且還能決定企業在外部市場環境中的地位，因而是企業生存和發展的根本問題。企業所服務的消費者群體的類型，消費者滿足需要的程度，企業采用的技術類型，企業向市場提供的產品類型，以及這些方面的發展趨勢，結合起來就確定了企業活動的范圍和重點。這些因素，也是企業的市場地位、利用市場機會和應付市場威脅的能力的檢測器。

 

　?。?）我們怎樣去發展這些業務。在企業各種不同的活動中，應當如何決定資源分配的先后次序？企業內部哪一項業務應當得到這些資源？各應得到多少？以及怎樣最大限度地利用好這些資源？對于企業來說，合理地配置資源是至關重要的。因為一方面資源投入不同業務領域效益大不相同，另一方面企業內部各個部門往往都在相互爭奪有限資源。企業高層管理者的一個重要任務，就是以最有利于提高企業整體績效為前提，根據企業內部資源的潛力可能性，權衡每一項業務對企業內部資源的需要，按照輕重緩急合理地配置資源。

 

　　從企業戰略管理的角度來看，公司戰略的側重點表現在以下三個方面：

 

　?。╨）企業使命的確定。即企業最適合于從事哪些業務領域，為哪些消費者服務，企業向何種經營領域發展。

 

　?。?）戰略事業單位（SBU）的劃分及戰略事業的發展規劃。如開發新業務的時機與方式；現有企業放棄、維持或者擴展的安排；以及進行這種調整的深度和速度。

 

　?。?）關鍵的戰略事業單位（SBU）的戰略目標。

 

　　2．事業部戰略（SUB Strategy）

 

　　事業部戰略是在總體性的公司戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是公司戰略之下的子戰略。它的重點是要改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。事業部戰略涉及到這個企業在它所從事的某一個行業中如何競爭的問題，涉及到這個企業在某一個行業經營領域中扮演什么樣的角色，以及在戰略經營單位里如何有效地利用好分配給的資源。

 

　　在實行事業部制的大中型企業里，事業部戰略通常是由事業部在公司戰略指導下負責制定的。因為，企業的最高管理層往往將事業部視為企業內部具有高度自主權的戰略經營單位。在企業總體目標和總體戰略的范圍內，可以允許各事業部（SBU）發展自己的經營戰略，可以允許它們對本事業部范圍內產品與服務的生產、銷售、成本控制、銷售利潤率等不同方面有較自由的安排處置權。對于一個從事單項經營的小型企業來說，或沒有實行事業部制的中型企業來說，它的公司戰略和事業部戰略往往是合二為一的。

 

　　從企業外部來看，事業部戰略的目的是為了使企業在某一個特定的經營領域取得較好的成果——努力尋求建立什么樣的競爭優勢，應當關注如何有效地滿足消費者群體需要，應當怎樣使自己的產品區別于競爭者的產品，如何通過競爭和吸引顧客實現企業的市場定位，以及怎樣使事業部的經營活動與本行業的發展趨勢、社會變革和經濟形勢相適應。

 

　　從企業內部來看，為了對那些影響企業競爭成敗的市場因素的變化作出正確的反應，需要協調和統籌安排企業經營中的生產財務、研究與開發、營銷、人事等業務活動。事業部戰略可以為這些經營活動的組織和實施提供直接的指導。從企業戰略的角度，企業內部的關鍵因素應當明確從哪些方面提高企業的競爭能力，以及如何提高企業的競爭能力。如果在創新、生產和市場銷售這些方面能夠確實做得不錯，做得與眾不同，就能建立起企業的競爭優勢，從而獲得經營的成功。

 

　　綜合起來，事業部戰略側重點在于：

 

　?。╨）如何貫徹企業使命；

 

　?。?）事業發展的機會與威脅分析；

 

　?。?）事業發展的內在條件分析；

 

　?。?）事業發展的總體目標和要求；

 

　?。?）確定事業部戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施。

 

　　公司戰略與事業部戰略的根本不同，在于公司戰略要統籌規 劃多個戰略業務的選擇、發展、維持或放棄，而事業部戰略只就本事業部從事的某一戰略業務進行具體規劃。事業部戰略要在公戰略的指導和要求下進行。

 

　　3．職能戰略（Functional Stratety）

 

　　職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。企業職能戰略的重點是提 高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。在企業既定的戰略條件下，企業各層次職能部門根據其職能戰略采取行動，集中各部門的潛能，支持和改進公司戰略的實施，保證企業戰略目標的實現。與公司戰略及事業部戰略相比較，企業職能戰略更為詳細、具體和具有可操作性。它是由一系列詳細的方案和計劃構成的，涉及到企業經營管理的所有領域，包括財務、生產、銷售、研究與開發、公共關系、采購、儲運、人事等部門。職能戰略實際上是公司戰略、事業部戰略與實際達成預期戰略目標之間內一座橋梁，如果能夠充分地發揮各職能部門的作用，加強各職能部門的合作與協調，順利地開展各項職能活動，特別是那些對戰略實施至關重要的職能活動，就能有效地促進公司戰略。事業部戰略實施成功。

 

　　職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。職能戰略的側重點在于：

 

　?。╨）如何貫徹事業發展的總體目標。

 

　?。?）職能目標的論證及其細分化。如發展目標（規模、生產力等）；主導產品與品種目標；質量目標；技術進步目標；市場目標（市場占有率及其增長率）；職工素質目標；管理現代化目標；效益目標（利潤率及競爭能力綜合指數）。

 

　?。?）確定職能戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施。

 

　?。?）戰略實施中的風險分析和應變能力分析。

 

　　公司戰略、事業部戰略和職能戰略是一個統一的整體，其制定；和實施過程是各級管理人員充分協商、密切配合的結果。任何一個戰略層次的失誤都會導致企業戰略無法達成預期目的。

 

　　當企業戰略的各個部分與層次相互配合、密切協調時，就能增強企業的凝聚力，也就能最為有效地貫徹與實施企業戰略。職能戰略與事業部戰略的協調一致能夠大為增強事業部戰略的力量。同樣，協同事業部戰略的各個要素，集中各職能部門專家和員工的建設性意見，也能夠極大地改善和強化公司戰略。因此，將戰略的不同部分和層次之間的關系看作是將企業的不同活動從觀念和行為上統一起來的粘合劑，看作是使戰略有效地發揮的合力，對于有效地實施戰略管理是十分有益的。

 

　　第七節　整合營銷的執行

 

　　營銷執行是將營銷計劃轉化為行動和任務的部署過程，并保證這種任務的完成，以實現營銷計劃所制訂的目標。營銷計劃是圍繞營銷環境分析和預測，根據一定的戰略，決定營銷活動“做些什么”和“為什么做”的問題。營銷執行涉及的是“什么人做”，“在什么地方”，“什么時候”和“怎樣做”的問題，是將紙面上的計劃、任務落實而產生結果的過程。整合營銷同樣離不開營銷執行，而且因為整合營銷計劃具有更大的彈性空間和對企業內外發展的動力機制，整合營銷執行可以有更多的活力，更高的效率，同時必須增強回饋職能。

 

　　一　影響整合營銷執行的因素

 

　　從整合營銷執行的過程看，影響營銷計劃方案執行的因素主來自實施、評價和反饋三方面的能力，集中體現在四個要素：

 

　　l．營銷貫徹技能

 

　　企業營銷計劃自最高層和營銷部門起，由少數人的無形的思想，轉變成企業全體相關人員的行動，并最終形成預期的成果。要使這種貫徹執行快捷有效，企業的功能、規劃、政策層次都必須運用一套技能，即分配、監控、組織和配合。分配技能是營銷各層面負責人對有形資源（如人員、設備、資金）和無形資源（如時間、信息）進行合理分配組合，使它們在營銷活動中達到最優配置、效用最大化的能力。

 

　　監控技能是在各職能、規劃和政策層面建立系統的營銷計劃結果的反饋系統，并通過反饋結果形成修正各部分行動（或修正計劃目標）形成控制機制。根據提取的反饋結果不同，控制可以分為年度計劃控制、盈利率控制、效率控制和戰略控制。

 

　　組織技能在于開發和利用可以信賴的有效的工作組織。

 

　　配合技能要求營銷活動各部門，以及各成員要善于借助其他部門，其他團體甚至企業之外的力量有效實施預期的戰略。

 

　　2．營銷診斷技能

 

　　當營銷執行的結果偏離預期目標，或是在向預期目標前進中遇到越來越大的阻力時，要判斷問題是出現在營銷計劃本身還是執行不力。其次要確認問題所在并采取對策解決這些問題。

 

　　3．問題評估技能

 

　　營銷執行中的問題可能發生在三個層次。一是行使營銷功能的一層，如廣告代理、經銷商。二是營銷規劃一層，即各種營銷功能和資源的組合。第三層是營銷政策一層。層次越向后，解決時涉及的范圍越大，難度也越高。在問題發現后就應評定問題所處的層面及解決中可能涉及的范圍。

 

　　4．評價執行結果技能

 

　　營銷活動整體的目標，必須分成各個階段的目標和各部門、各小組的目標才能有效實施。對各分目標完成結果和進度的評價是否及時準確，是能否對營銷活動實施控制和調整的前提，也是營銷活動能否正確貫徹的保證。

 

　　顯然營銷計劃脫離了營銷執行是毫無意義的，營銷執行的重要性在于：

 

　?。?）營銷執行可以檢驗營銷計劃的可行性。營銷計劃建立于其調查、分析的基礎上，又經過層層檢驗和審定，在理論上是合理的。但是理論的合理性并不能替代實踐的可行性。營銷執行是檢驗營銷計劃是否可行的最后一道關口。

 

　?。?）好的營銷計劃如果缺乏有力的執行，也不會有好的成效。在理論和實踐上都行得通的營銷計劃如果不能變成行動，同樣不會有效果出現。假設某企業認識到顧客從競爭者處沒有得到優質服務，而想以顧客服務為契機展開營銷，然而服務部門得不到相應的重視和幫助，領導崗位上的經理能力不強，激勵體制仍偏重于降低成本和提高盈利上，最終的結果只能是營銷努力歸于失敗，無法實現營銷計劃要求的目標。