記得剛入行的時候做researcher，對于整個case往往只著眼于search階段，往往為搜尋候選人費盡心血，于是偶爾碰到合適的人選總是激動萬分，也理所當然覺得來之不易，哪怕候選人遠在英國或者對方興趣闌珊也會極力建議顧問面試。后來有一次和BOSS聊起對整個case的著眼點問題，他說了這樣一段話：

　   “你不要像一個HR那樣，太注意這個候選人是不是能做這個，那已經不能算是獵頭了。有的候選人可能不錯，但我一聽在國外就沒有興趣再聊；我也不會考慮推一個興趣不足的候選人，去賭接下來的面試會吊起他的胃口?！?/P>

　   像HR那樣，太注意候選人能不能做職位，那已經不能算是獵頭。為什么？
　　　　

必須承認，獵頭的整個流程中，有部分和HR的staffing非常類似：根據job　requirements，評判候選人是否適合做這個職位。但是這只是最基本的一部分，而且是很小的一部分，有的時候甚至是不必要的一部分。
　  

原因在于：HR的工作依據是業務部門的意見，面對的則是主動求職的候選人。而對于獵頭而言，要考慮客戶HR部門的想法，同時又要非常重視用人部門的意見，而這些想法和意見是可以被獵頭影響的，同時又需要主動去接觸候選人，如此種種，整個聯系的過程和人員一開始都處在很松散多變的狀態中。這種狀態要求獵頭的并不是無可挑剔的assess的能力，而是清楚地理解人和事，清楚where　are　we?
　 

清楚where　are　we，其實是要求一種全程的控制。大到清楚了解客戶需求，明確pool，清晰的向客戶deliver候選人信息，保證offer在雙方可接受范圍之內；小到：何種順序推人，如何在一字一句間營造一種利于溝通的氛圍，一封郵件應該發給HR還是用人部門，談判僵持時是否要求候選人做些旁敲側擊的事情。
　  

清楚where　are　we,根本上是清楚case進行到目前這一刻，各方在想什么。用人部門面對如何處境，HR接下來會怎么做，候選人又在擔心什么，并且適時推動各方向前更進一步。這個過程甚至會包括，如何適應客戶內部政治斗爭對此職的影響，如何改變客戶對職位的定義，如何影響客戶對候選人的決策。
　　

有的時候，一個勝任的候選人是不夠的。年前做一個lean職位，所推薦的，被認為在市場上很難再有更好的候選人面試之后出乎意料的被用人部門評價為管理能力不夠。于是和候選人仔細梳理了整個面試過程中所涉及到的問題，覺得雙方在面試過程中在管理能力相關問題上有重大誤解。一方面建議雙方再次電話溝通，另一方面忽略客戶要求重新推人的要求，一直是“獨苗”以待加深對方的緊迫感，最終簽下offer。在這種情況下挽回局面的并不是候選人能否勝任，而是控制的策略。
　  

有的時候情況會更離譜，客戶也許根本就不清楚他要什么樣的候選人，這時再論“勝任”已經是種奢談。合理的辦法是盡量去了解客戶的業務狀況和用人部門狀況，拋開沒用的JD，幫助他們define一個職位，這時候你也許需要找個能在新定義的職位上，完成業務部門功能的人選，去給客戶當面上一堂課。
　　

時會發生一種“似是而非”的情況，你覺得業務上來講某人不適合某職，但恰恰他卻最終能夠拿下這個職位。有過這樣一個case：職位職責狹窄，但是要求很高，同時直線上司為三十出頭女性。麻煩來了：你無法找個很好的，因為職責狹窄；你無法找個不好的，因為要求甚高；你無法找到一個優秀的，因為優秀的都會有野心，年輕的直線上司無法忍受。我覺得同行FMC是家不錯的公司，因為他們找到了解決辦法：找了一個50出頭的高層去做這個職位。表面上很難理解，候選人原職責范圍很廣，為什么愿意去做這個職位；他很優秀，為什么直線上司放心地給了他0ffer。但實際上，case成功了，因為50出頭的人，關心的不是職責范圍，而是薪水；已到退休年齡，所以也不會對上司構成威脅。FMC推這樣的一個人，在于他們深刻了解到各方在想什么，where　are　we!